迅雷CEO陈磊被撤前,10年老员工,揭秘背后不为人知的故事

字号+ 作者:洞见真知 来源:洞见网 2020-05-23 11:02 我要评论( )

这是一篇旧闻,大概采访于2018年下半年,当时陈磊还当家。以下为全文:

徐慧林,研发中心研发部负责人,一位老迅雷人。2007年研究生毕业就职于华为,2009年入职迅雷,2010年经历迅雷低潮期,2015年作为迅雷赚钱宝的技术负责人与网心各业务团队,共同打造了迅雷历史上首款预约破五百万、预售即秒售光的智能硬件产品。2018年迅雷海外业务启航,研发中心作为海外事业部的第一技术支撑团队,他带着核心技术小组出击印度。

他骨子里有种迅雷人的坚韧。迅雷走过十五年,他常常喜欢用“老而弥坚”来形容迅雷一路走来所承受的风雨洗礼,或许,这恰恰是十五年来,历经起伏磕碰之后,属于迅雷人身上最坚强的精神内核。

平等与尊重的文化氛围

在慧林眼中,迅雷是家“没大没小”的公司。比起多数企业“等级森严”,领导与员工之间梯队明显的层级关系。迅雷的平等交流让慧林感触颇深。

他分享了一个例子。“当时我还只是一个小组长,有一次,一位高级副总裁找我来讨论某个技术问题,我当时坐在座位上,他站在我旁边,我们讨论得很投入,大概过了40多分钟,他站得有点腿麻了,后来干脆蹲在我的座位旁继续探讨。”事后回想起这个镜头,让慧林深受触动的是,一位公司高级副总裁,没有任何架子的蹲在新人办公桌旁边交流,这让刚入职迅雷不久的慧林第一次感受到了迅雷的“culture shock”。

在日常的工作中,迅雷平等的文化更体现在决策前平等交流,决策中不唯领导是从,决策后统一分歧。慧林在迅雷和网心的很多工作,都需要向CEO陈磊直接汇报,在工作汇报过程中,当大家出现意见不一致甚至完全相左时,不论是迅雷还是网心的同事,都会直接表达自己与领导不同的看法。

“陈磊自己也经常说,你们不要老是听我的,要有自己的思考,我也有可能会出错,如果我说的不对,你们要有自己的观点。”慧林补充说道。毫无疑问,这也是他眼中“自由/平等/尊重”的迅雷氛围体现。

曾经的“小黑屋文化”,第一段难忘经历

2010年,移动互联网时代的前夜,迅雷的传统下载业务走上了巅峰,却在同时发生了核心团队的人员大动荡。大批核心技术骨干相继离职。那是属于迅雷人才流失最严重的一段集体低潮期。

“我记得我刚加入我们组的时候,组员大概有十几号人,但连同入职时带我的buddy在内,大多数组员们都离开了,最后只剩下包括老大在内的三个人。而我们组当时承担了最核心的加速引擎的后台部分,如果出了问题整个迅雷的业务都会受到极其严重的影响,甚至整个迅雷业务停摆。那时候坐到外面的办公室,你会发现周围全是空的,然后整个感觉都不太好,老大说反正人也剩下不多了,干脆关‘小黑屋’吧。”

组员大量流失,项目仍需正常推进,作为迅雷业务的核心部分,慧林和项目组同事,遭遇了入职迅雷以来的最大挑战。

迅雷CEO陈磊被撤前,一个10年老员工,揭秘背后不为人知的故事

“每次有紧急项目时,所有成员集中在没有窗户看不到阳光的会议室里完成项目。在那个小黑屋里面,包括我在内仅有的三个同事度过了三个多月的时间,大家就是没日没夜的在赶项目。由于短时间之内大量骨干离职留下的核心业务真空过大,旧项目的bug如潮水一样涌现,新项目也在不断上线,每天战战兢兢如履薄冰,当时我是真的快扛不住了。”

好在这三人也是精兵强将,外部强大的压力让他们反而更加强大更加团结,局面也逐渐稳定下来。如今,聊起“小黑屋”的经历,慧林依旧深有感触。或许恰恰是那段最黑暗的日子,淬炼他内心强大的抗压能力,也让之后的他,有更大能量,带领同事投入新的挑战。

打造用户无法拒绝的“爆品”—迅雷赚钱宝

在2015年以前,迅雷是一家纯软件公司,还从来没有过完整的硬件研发经验,2015年也是陈磊来到迅雷启动战略转型的开局之年。

彼时,时任迅雷CTO的陈磊就已经提出要利用迅雷核心的分布式数据传输网络打造新的共享计算模式。共享计算需要大量的分布式计算节点,而当时的市场上并不存在满足迅雷技术要求的海量节点。

没有怎么办?经过深度思考,决定“迅雷自己研发、自己生产、自己销售!”

直到今天,回忆起当时的场景,慧林仍然觉得不可思议:“我虽然在华为做过嵌入式开发,但是进入迅雷多年,一直从事后台服务研发。当时我们对于迅雷赚钱宝的定义是一款要超低功耗、24小时不间断运行,能够实现在用户家里,即可利用用户空闲计算资源的智能硬件,市场上还没有一家公司能做到。”在当时,市场没有成熟的经验可借鉴,一切属于从零尝试,团队面临的压力和困难可想而知。

“做一款硬件涉及到硬件研发、生产、销售、物流、售后,我们完全没有任何现成经验。好在当时网心迅速集结了一批这方面的精干力量,我负责的软件研发团队也仅仅只有四个人就完成了包括嵌入式BSP、嵌入式应用层、后台服务、移动H5的开发工作。”最终,经过团队的层层突破,赚钱宝在2018年4月,实现研发-生产-预售环节顺利交付。

更让慧林和团队觉得不可思议的是,迅雷赚钱宝带来的火爆口碑远超预期。“我们在淘宝启动预约是在四月,京东的预约是在五月。随着预约数的火爆上涨,我的心态也在发生巨大变化。预约十万的时候是惊喜,一百万的时候是担心,两百万的时候就是恐慌了。用户期待这么高,我们搞砸了怎么办?”

京东开卖当天,正好是慧林老婆进医院临盆待产的日子。在医院的病房里,老婆临产前的阵阵腹痛嘶喊,提醒着他小生命即将到来,他一只手紧紧握着老婆的手,另一只手仍然握着手机通过微信和团队同事处理赚钱宝开卖的各种事宜。

最终,用户的认可证明赚钱宝果然是个爆品。最终实现用户总体预约数超过五百万,每次开卖均秒光,京东用户好评率高居98%,甚至超过了苹果手机。

吹响迅雷扬帆海外的号角 -- 印度

2018年,迅雷成立海外事业部,加快海外业务的发展布局。时至今日,国内不论是通用市场还是垂直细分市场都已经杀红了眼。走出去,对于迅雷今后五年的发展来说至关重要。

对于印度市场,从CEO到商务市场团队、法务团队、业务团队,分别进行过多轮考察,确定了海外市场部主要的业务方向。但接下来基础技术能否跟上、能否在海外发挥迅雷累积多年的数据传输优势,谁也没有底。

研发中心作为海外事业部的第一技术支撑团队,承担了印度市场技术可行性研究的重要职责。南国的4月还在春天的尾巴,而位于南亚次大陆的印度,已经进入了高温烘烤模式。慧林作为研发中心海外技术考察小组组长,带领着6人小队出发印度。

去之前,他给组员和自己做了大量的心理建设。甚至考虑到此前外界对于印度“脏乱差”的印象,他们还带着大量的止泻药、感冒药、防蚊贴和方便面,开始踏上了迅雷首个海外市场的征途。

“其实一开始我是拒绝的。”尽管做了大量准备,整个印度之行,团队还是吃了苦头的。落后国内十年甚至二十年的基础设施、不卫生的饮用水、陌生的市场环境、陌生的网络条件。

面对迥异的用户群体和市场,在当地即使都是用英语交流,也基本是鸡同鸭讲,在海外遇到的困难和挑战远比国内要多。

“首先是文化。我们很熟悉中国的用户群体,我们也知道法律法规的边界在哪里,但是在海外,首先就是要克服文化差异的问题。第二,全部从零开始。包括我自己在内,是继承了很多前人所打下的基础,在海外其实是一个新的开始,完全要靠自己去一点一点的把这个地基夯扎实,要克服万事开头难的处境。第三,需要我们真的扎根到海外,真正融入到当地文化,触摸到用户。之前我们可能太过于放大可能面临的困难,当你真正去尝试以后,你会发现其实不会像你想的那么难。”

一周多的时间,他们马不停蹄走访了印度三个主要城市,每一站都做了大量的技术验证与测试评估。最终用在地的客观数据得出了结论:海外使用迅雷的核心数据传输网络,可行!

最好的状态:让世界因你有一点点不同

作为一名老迅雷人,慧林所经历的不仅仅是迅雷的改变,更是整个互联网所发生的翻天覆地的改变。对于这种改变,迅雷的管理团队已经深刻地认识到:迅雷需要变化,如果还是坚守在自己原来的一小块业务,长此以往无疑会产生诸多问题。

“我们年轻的时候都会有一个改变世界的梦想,所以我也会跟同事们说,有的时候你想去改变世界其实挺困难的,但你只要稍稍让这个世界因为你而有一点点不同,我觉得其实就够了,这也是作为我们每个普通人能够做到的一个最好状态。”

无论是 “小黑屋”低潮期的艰难挑战,还是海外业务拓展的新征程,对于慧林和他的团队而言,重要的是,自己时刻都在前进的路上,身体力行,朝着为世界带来一点点改变的小目标努力前行。

就像他说的:“迅雷一日,人间千年。所以今天,我可以很自豪地说,我们过去付出的努力是和迅雷几亿用户息息相关的,我们用技术影响了几亿人,这是我们全体迅雷人共同的骄傲。”

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